企業(yè)在經(jīng)歷了“央視模式”、“渠道為王”、“終端為王”、“深度分銷”等種種營銷理念的洗禮之后，在21世紀的競爭中，什么才是企業(yè)制勝的關鍵？

　　如今，“深度分銷”甚囂塵上，有一大批的企業(yè)投身其中，很多企業(yè)從中嘗到了甜頭，但也有一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，隨著深度的不斷深入，企業(yè)開始又進入了另一個“紅�！�，即耗拼資源的“紅�！�。

　　由此，我們是否可以做一個推測，僅僅依靠一個單點，再想在行業(yè)取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，將越來越難。

　　那么，制勝的關鍵到底在哪呢？筆者以為，未來的企業(yè)競爭，其核心在于贏利模式的競爭。

　　企業(yè)贏利模式競爭的原因

　　產(chǎn)品同化、廣告同化、品牌同化、促銷同化、渠道同化、執(zhí)行同化……很多企業(yè)陷入了營銷同化的泥潭而苦不堪言。

　　更苦惱的是，傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢建立方法越來越不奏效。

　　一個產(chǎn)品推出，馬上會有無數(shù)產(chǎn)品跟風而至；一種渠道運營方式出現(xiàn)，同時會有很多企業(yè)采用同樣的運作方式。。。。。。面對這樣的競爭現(xiàn)狀，難道中國企業(yè)就只能建立一種短暫的競爭優(yōu)勢，而不能建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢嗎？

　　筆者以為，不是企業(yè)沒有能力建立長期而持續(xù)的競爭優(yōu)勢，而是我們企業(yè)的思維習慣出現(xiàn)了問題�，F(xiàn)實情況是這樣的，對于同化問題，任何直接從問題的同一層面尋找的差異化解決方案都是暫時的、局部的差異化，也就是說，要解決企業(yè)同化問題，要解決企業(yè)長期的競爭優(yōu)勢建立問題，如果僅僅從頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的角度去想解決方案，我們就只能進入“紅海競爭”的泥潭。

　　其實，作為企業(yè)，面對一個營銷同質(zhì)化的市場，要想取得長期優(yōu)勢，必須從整體，即從戰(zhàn)略的角度去思考問題。而這個戰(zhàn)略，往往就是贏利模式的思維方式。

　　贏利模式的含義

　　我們知道，企業(yè)存在的目的就是為了贏利。而企業(yè)要實現(xiàn)贏利，首先必須知道自己的贏利點在哪里。

　　贏利模式就是著重于發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)，并創(chuàng)造新價值。

　　往往一個行業(yè)都有一條價值鏈，行業(yè)也不例外。從原材料的生產(chǎn)、供應到產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)再到品牌的打造和銷售，就形成了一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。

　　而在這條產(chǎn)業(yè)鏈條里，是有著好多個利潤區(qū)的，而且每個利潤區(qū)的利潤高低是不同的，有的利潤區(qū)高，有的稍高，有的則很低。作為企業(yè)，就是要準確把握產(chǎn)業(yè)鏈的最高利潤區(qū)，然后根據(jù)這個利潤區(qū)去設計自己的贏利戰(zhàn)略和模式。

　　例如，對我們每個人都知道的麥當勞，所有人都知道它是賣漢堡包的，但是，你知道它的贏利模式嗎？

　　也許，很多人都會講，麥當勞肯定是賣漢堡包賺錢的嘛，這還用得著問。

　　但是，如果這樣想，你就錯了。

　　其實，麥當勞不僅僅只是個賣漢堡的快餐商，還是一個地地道道的地產(chǎn)商，旗下的地產(chǎn)數(shù)量已經(jīng)足以讓麥當勞成為世界地產(chǎn)巨頭。

　　麥當勞一直沿用“朝兩個截然不同的方向賺錢”的經(jīng)營辦法。除了通過特許加盟收取約占銷售4%的特權收益外，還通過房地產(chǎn)運作得到相當于10%銷售額的租金。租金收益高于特許收益，也是麥當勞長期以來選擇以超過任何人想象的速度圈地、建設和開新店來追求利潤的原因。

　　麥當勞的全美萬家店鋪中，60%的所有權是屬于麥當勞的，另外40%是由總公司向土地所有者租來的，麥當勞租地時定死租價，不允許土地所有者在租約內(nèi)加上“逐年定期漲價”條款，但在出租給加盟者時，卻把所有的保險費、稅費加了進去，并根據(jù)物價上漲情況，理直氣壯地向加盟分店逐年收取漲價租金。這其中的差價有2至4成。

　　當餐廳生意達到一定水準后，各店還要繳付一定營業(yè)額百分比給麥當勞，叫做“增值租金”。麥當勞不僅由此賺到了40%的利潤，而且還可以通過房地產(chǎn)來控制加盟者完全依附于總部。在麥當勞的收入中，有1/4來自直營店，有3/4來自加盟店，而總收入的90%來自房租。

　　這就是麥當勞的贏利模式，不是賣漢堡包，而是賣房地產(chǎn)賺錢。

　　行業(yè)呼喚贏利模式創(chuàng)新

　　行業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)不能僅僅依靠某一個方面的優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢了。否則，迎接企業(yè)的，就只能是無休止的紅海競爭。

　　找到自己所在行業(yè)的利潤區(qū)，然后依據(jù)該利潤區(qū)，創(chuàng)立新的價值提供模式，并完善一套運營系統(tǒng)，這樣，企業(yè)就擁有了整體的競爭優(yōu)勢，而不是某一個單點的容易被模仿的優(yōu)勢。

　　也就是說，企業(yè)有必要以利潤區(qū)定位為核心，對運營活動進行取舍，并建立與之相對應的運營系統(tǒng)配稱。